• 第三十四期

      萬達商業的百貨業態已經讓王健林頭疼了好幾年,今年他終于下定決心出手。年初,萬達決定關閉10家嚴重虧損的百貨門店,占總店鋪數的10%,同時壓縮25家經營不善的百貨樓層。

      線下業務關閉壓縮的同時,王健林頻頻出手擴張線上業務。萬達電商平臺“飛凡網”3月悄悄上線不久,他又出資35.8億元人民幣領投同程旅游,創下國內在線旅游企業迄今獲得的單筆最大投資。

      至此,萬達集團補上文化旅游產業沒有線上平臺的短板,萬達商業、文化旅游、金融、電子商務四大產業的線上平臺基本構建完成。

      顯然,王健林正在下一局棋,這局棋有何深意?萬達帝國將走向何方?

      消費人群和品牌商遭遇線上分流

      萬達百貨現是中國最大的連鎖百貨企業,已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業99家百貨店。但是,連續虧損,2013年更是成為唯一一個沒有完成增長目標的業務,拖了當時正在努力尋求上市的萬達商業地產后腿。

      不過,萬達百貨遇到的問題是整個百貨業態都面臨的。受到網購帶動 ,國內網絡消費占全社會消費品零售總額的比重從2008年的1.1%上升至2013年的7.8%,人們減少了去百貨公司購物的頻率,更多的轉向互聯網。

      受到互聯網最直接影響的就是那些跟著萬達把門店開到全國各地的品牌商們。他們開始重新權衡線上線下的業務關系,對于一些偏遠地區、人氣并不足的新項目,一些品牌選擇放棄萬達這樣的線下渠道,而在天貓、京東等平臺上建立線上旗艦店作為補充。

      種種跡象表明,以萬達廣場所代表的重資產模式出了問題。它原有的業態變得過時,品牌不在對它趨之若鶩,因為隨著三、四線城市房價的低迷,也無法像過去幾年那樣通過把更多萬達廣場開進低線城市獲得持續增長。

      目前來看萬達表現還不錯的是餐飲和電影業務。截至2014年6月30日,萬達品牌庫包括超過2000個品牌,其中餐飲的比重較大,占到了23%,而王健林也明確表示了下一步萬達廣場的增加餐飲的比例。

      以萬達院線為代表的電影業務,是王健林每次公開露面時最愿意談及的話題。去年萬達院線票房收入達到了42.1億,比第二名多出了近 20 億元。在今年1月上市之后,在全年利潤只有8億的情況下,市值達到了1367多億,超過了萬達商業地產的一半,而后者去年的利潤達到了248億。

      不過,即使是人氣頗高的電影和餐飲,用戶和銷售額也在被各種在線服務網站搶走。

      比如越來越多的電影觀眾會提前用貓眼、格瓦拉等平臺訂好了場次和座位,這樣不僅可以免去排隊的時間,還常常能淘到低價的活動票;比如大眾點評推出的團購,以及直接在線結算的買單服務。

      圍繞電影和餐飲這兩個還不錯的領域,這些在行業里深耕數年的線上公司比萬達更有競爭力。對于萬達廣場來說,它好像正變成一個最后提供服務的終端場所而已,錢在萬達體系之外的線上走,人的消費行為和數據也在萬達體系之外的線上走,這是個更大的隱憂。

      O2O閉環模式能否重構萬達帝國

      王健林深深知道與這些線上互聯網公司相比,萬達最大的優勢就是線下的商業、影院、景點、旅行社等資源。而線上平臺的缺乏讓萬達集團在這個互聯網時代的運營如同失去了一只“手臂”。

      今年3月,萬達電商平臺“飛凡網”悄悄上線,將開通萬達所有廣場、酒店、度假地的電商服務。此次領投同程旅游則是萬達旅游產業形成線上平臺、線下渠道和大型旅游目的地三位一體的格局,形成全球唯一的旅游產業020模式。去年年底萬達并購快錢之后,萬達旗下的所有業務板塊均將使用快錢支付平臺。從客觀條件上,萬達已經具備O2O閉環必備條件。

      O2O閉環魅力在于將用戶瀏覽、參考、預訂、支付、評價、售后的各個環節都放到了一條線上,并且以此來形成了一個完整的閉環。在這個閉環中,線上平臺能為線下資源導入客流,以支撐龐大的萬達商業文化帝國;消費者也能通過萬達自建的支付平臺完成網上支付,讓現金流動在萬達自建的支付系統內,增加對資金的撐控和調動能力。

      這樣以來,游客、旅行社、萬達各文化旅游城、線下影院、餐飲、酒店、百貨等商業資源分別各司其職,通過維護這個閉環來最終獲益。一旦O2O閉環形成之后,獲益的不僅僅是萬達文化旅游板塊,對于萬達金融、體育、兒童娛樂等板塊也將帶來直接影響。

      任何理想一開始都很豐滿,現實卻非常骨感。萬達廣場的消費者要實現一個反向的O2O,從線下到線上,再回到線下,這個過程可比“18個月造一個萬達廣場”要復雜很多,涉及到復雜的技術系統開發,海量數據的挖掘,更深層次的消費者研究和互動——這些都不是地產商出生的萬達所擅長的。

      所以,王健林在宣布領投同程旅游時曾說:“我們分析了是自己來做線上,還是選擇投資一家有一定競爭優勢的在線旅游電商”,最后王健林還是選擇了后者。

      不過,就在上個月,王健林剛剛開掉萬達電商的第二任CEO。短短3年,萬達電商CEO、COO職位都已經經歷了兩次換帥,出生于阿里、京東等傳統電商時代的職業經理人,有些水土不服,無法適應脫胎于傳統地產行業的萬達電商。

      “當然并不是四個公司(萬達商業、文化旅游、金融、電子商務)合在一起,自然就形成了互聯網+,形成了O2O,還要靠他們自己的努力。”王健林意味深長的說道。

      現在,王健林的雄心壯志正經受著巨大考驗,這些美好愿景和他一直尋找的那個互聯網時代的新故事一起,打上了一個沉重的問號。(文/喻春來)

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